Coaching
Resulta maravilloso escuchar a un coach describiendo el instante en el que alguien con quien está trabajando alcanza un estado de iluminación. Se trata de un momento en el que se llega a comprender algo o que supone un paso adelante para la persona en cuestión.
Ese momento no lo crea el coach ni la persona a la que está ayudando, sino que surge del trabajo conjunto entre los dos.
Hay muchas formas de describir lo que hacen los coaches para que ocurran esos momentos, pero en última instancia se trata de una creación conjunta deliberada.
Sin embargo, el coaching japonés se basa en un concepto tradicional que sirve de ayuda para crear estos momentos: el Ma.
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Ma – Definición y forma de usarlo
El Ma es una forma concreta de ver el “espacio negativo”. Es posible que esto suene algo raro, pero la mejor forma de comprenderlo es pensar en la manera en que se utiliza.
Por ejemplo, en el arte y la arquitectura, el Ma es el uso intencionado del espacio vacío entre los objetos. Y en música, es el uso deliberado de las pausas entre notas. En ambos casos, el uso intencionado del espacio vacío es lo que acentúa aquello que le rodea.
Hay una imagen bastante conocida que fue creada por el psicólogo danés Edgar Rubin en 1915, y en la que es posible ver una copa o dos rostros humanos.
De hecho, si miras la imagen tu percepción puede ir alternando entre ambas opciones. Es lo que se conoce como la alternancia Gestalt, y que permite percibir aquello que surge en un momento dado.
Existen filosofías de coaching que están enteramente relacionadas con este concepto.
En concreto, un coach Gestalt sigue un enfoque holístico que reconoce muchos aspectos de la condición humana como las ideas, los sentimientos, los comportamientos, las percepciones y el espíritu, y trabaja a partir de lo que surge en un momento dado.
Esto no es lo mismo que el Ma, pero los dos conceptos permiten a un coach trabajar con lo que surge en el espacio que hay entre él y la persona a la que trata de ayudar.
Como concepto filosófico, el Ma se ha descrito como nuestro deseo intrínseco de tener un propósito y aspirar a algo.
El Ma es el espacio desde el que surgimos y evolucionamos. El Ma empieza careciendo de significado, y somos nosotros quienes creamos ese significado.
También es posible identificar el Ma en las conversaciones: las pausas entre las palabras o las frases permiten generar un ambiente agradable en el que poder expresar las emociones.
De hecho, en Japón existe una apreciada forma de comunicación que utiliza el Ma. En la misma no siempre es imprescindible la claridad en las palabras, y se considera que resulta más inteligente y sofisticado alcanzar una comprensión intuitiva a través de una pausa silenciosa.
Esto llega hasta el punto de que en muchos lugares de Japón se valora más la observación detallada y la escucha atenta que el hecho de proporcionar una opinión forzada y hablar para rellenar un silencio incómodo.
Uso del Ma en las conversaciones de coaching
Los coaches son conscientes de lo poderosa que puede llegar a ser su capacidad de atención. De hecho, lo que más valoran las personas a las que ayudan es, precisamente, esa atención. Así que aunque la palabra o el concepto puedan ser nuevos, lo cierto es que todos los coaches hacen uso del Ma.
En concreto, un coach puede utilizar el Ma de distintas maneras:
- Usando una pausa deliberada después de una pregunta o después de explicar una serie de conceptos.
- Teniendo en cuenta la manera y el momento en el que comparte un modelo, una herramienta o una técnica. ¿Qué influencia llegará a tener la introducción de una herramienta concreta en el espacio que hay entre el coach y su cliente? Explicar la técnica correcta, en el momento adecuado y de la manera más acertada permitirá mejorar el espacio que hay entre ambos.
- Considerando el nivel de compromiso con las personas a las que ayuda. Por ejemplo, el coach podría dejar claro desde el principio que no hará todo el trabajo ni lo explicará todo al detalle. También podría establecer con claridad los límites del espacio que hay entre el propio coach y su cliente. O podría invitar a éste a explorar qué es lo que quiere trabajar y cómo desea hacerlo.
- Optando por mantenerse callado acompañando a su cliente con un gesto elocuente cuando éste comparta algo profundo o importante. Por ejemplo, asentir un poco con la cabeza en el momento oportuno le hará saber a la otra persona que su coach le ha escuchado de verdad.
De esta manera, el coaching japonés se basa en saber cuándo hay que usar cada técnica o herramienta, incluyendo el Ma.
Cómo usan el Ma los coaches para mejorar en su profesión
Además de usar el Ma en las conversaciones, en la arquitectura y en el arte, los coaches pueden recurrir a él en su día a día con el objetivo de mejorar en su profesión. La naturaleza de la vida, que a veces puede llegar a ser algo agitada, hace que a algunos les resulte difícil crear espacio.
En concreto, ¿cuándo y cómo pueden los coaches crear espacio para sí mismos? De hecho, ésa es una de las preguntas más recurrentes en el coaching japonés. Sin embargo, en la práctica es posible crear “espacio Ma” en cualquier momento sin más que reflexionar sobre lo que se hace, con quién se hace y en qué orden.
Llevándolo a un nivel más profundo de acuerdo con el verdadero sentido del Ma, cuando los coaches crean espacio para sí mismos están más abiertos a lo que pueda surgir de su interior.
A veces, en el silencio y en el espacio pueden llegar a oír los susurros sobre lo que resulta más importante para mejorar como coaches. Se trata de algo que resulta imposible de oír entre el ajetreo de la productividad, de las sesiones consecutivas y de la necesidad de terminar una tarea tras otra.
Reflexión y Ma
Un espacio de reflexión hace que los coaches sean más eficientes y productivos a la hora de lograr sus objetivos.
Si crean ese espacio de la forma adecuada, podrán involucrarse al máximo en las sesiones de coaching. De esta forma, estarán en las condiciones más adecuadas para crear Ma en las conversaciones.
Puedes imaginarte el Ma como si fuera una abuela amable sentada junto a una chimenea. Es cariñosa, compasiva y sus intenciones son infinitamente positivas. Se trata de una imagen a la que un coach puede recurrir para llevar a cabo sus sesiones de coaching japonés.
De esta manera, sólo tendrá que centrarse en el espacio que hay entre él y la persona a la que trata de ayudar. Y creer en lo que vaya a surgir. Sea lo que sea, seguro que merecerá la pena vivirlo.
Qué podemos aprender del coaching japonés
Los empresarios europeos saben que el sector industrial japonés es un importante proveedor, cliente y competidor. Sin embargo, también deberían considerarlo como un maestro.
En concreto, es posible aprender cinco nociones principales del coaching japonés. Esas ideas pueden llegar a tener un impacto trascendental en la calidad de la toma de decisiones, de la planificación corporativa, de la productividad de los trabajadores y de la formación de los directivos.
Decisiones por consenso
Si hay un aspecto en el que están de acuerdo todas las organizaciones de Japón (tanto si se trata de empresas como de agencias gubernamentales) es en la toma de decisiones por consenso.
Los japoneses debaten una propuesta a lo largo de toda la organización hasta que se llega a un acuerdo sobre ella. Y sólo entonces toman la decisión.
Los experimentados gestores europeos podrán decir (a la vez que sienten un escalofrío) que esto no va con ellos, aunque pueda funcionarles a los japoneses.
Posiblemente dirán que esta estrategia sólo puede conducir a la indecisión o, en el mejor de los casos, a un compromiso inocuo que no ofende a nadie pero que tampoco soluciona nada.
Centrarse en el problema
La clave de esta aparente contradicción se encuentra en que los occidentales y los japoneses se refieren a cosas diferentes cuando hablan de “tomar una decisión”.
En Occidente, se pone todo el énfasis en responder a la pregunta. De hecho, nuestros libros sobre toma de decisiones intentan desarrollar enfoques sistemáticos para llegar a una respuesta.
Sin embargo, para los japoneses, el elemento más importante de la toma de decisiones es definir la pregunta. Por lo tanto, los pasos más cruciales a la hora de tomar una decisión consisten en determinar si dicha decisión es necesaria y qué es aquello sobre lo que trata.
Precisamente, tal y como enseña el coaching japonés, es en ese punto en el que los japoneses buscan el consenso.
De hecho, según los japoneses, este paso es la esencia de la decisión. La respuesta a la pregunta (que es lo que los occidentales consideramos como la decisión) se deriva de la definición de la misma.
Durante este proceso que antecede a la decisión no se menciona cuál podría ser la respuesta. Esto se hace así para que la gente no se vea forzada a elegir un bando. Si tomasen partido, una decisión podría suponer una victoria para un bando y una derrota para el otro.
Por lo tanto, todo el proceso se centra en averiguar de qué trata realmente la decisión, no cuál debería ser dicha decisión. El resultado lleva a determinar si es necesario o no realizar un cambio de comportamiento.
Por supuesto, todo esto lleva bastante tiempo. Es el motivo por el que muchos occidentales suelen frustrarse tanto al tratar con los japoneses. Sencillamente no entienden lo que está pasando. Y tienen la sensación de que les están dando largas.
Pasar a la acción
Cuando los japoneses llegan hasta el punto que ellos consideran como tomar una decisión, dicen que están en la fase de acción. En ese momento, los gestores trasladan la decisión a lo que los japoneses consideran como las “personas adecuadas”.
Determinar quiénes son estas personas es una de las principales decisiones que deben tomar los gestores de una organización. El motivo es que de esa decisión dependerá la respuesta específica al problema que se está dilucidando.
Durante el transcurso de los debates que llevaron hasta el consenso pudieron quedar claros los enfoques con los que ciertas personas (o grupos) abordarían el problema.
Por lo tanto, al trasladar la pregunta a uno de los grupos, los gestores estarán eligiendo la respuesta (pero una que ya no sorprenderá a nadie).
Aumento de la efectividad
¿Cuáles son las ventajas de este proceso? ¿Qué podemos aprender al respecto del coaching japonés?
En primer lugar, permite tomar decisiones muy efectivas. Aunque en Japón se tarda mucho más tiempo que en Occidente a la hora de tomar una decisión, a partir de ese momento los resultados son superiores.
En Occidente dedicamos demasiado tiempo a “vender” la decisión para convencer a la gente.
Y es bastante habitual que dicha decisión sea saboteada por la propia organización o, lo que es peor, que se tarde tanto tiempo en hacerla efectiva como para que termine quedándose obsoleta (o que incluso acabe siendo errónea) para cuando la organización la implemente.
Por contra, los japoneses no necesitan dedicar nada de tiempo a “vender” una decisión. Todo el mundo está convencido hasta cierto punto sobre ella. Además, el proceso que siguen garantiza que la decisión será bienvenida por toda la organización.
Por lo tanto, habrá tiempo de sobra para persuadir a los disidentes, o para realizar pequeñas concesiones que permitan convencerles sin llegar a destruir la integridad de la decisión.
Todos los occidentales que han hecho negocios con los japoneses han aprendido que la aparente inercia de la fase de negociación (con sus innumerables retrasos y sus discusiones sin fin sobre las mismas cuestiones) va seguida de una fase de acción con tal velocidad que les deja en evidencia.
Por ejemplo, es posible que tengan que pasar tres años para llegar a un acuerdo para licenciar productos.
Durante ese tiempo no habrá ningún debate acerca de los términos, de los productos que los japoneses elegirán o sobre la ayuda que podrían necesitar.
De pronto, en cuestión de unas pocas semanas, los japoneses podrían estar listos para pasar a producción y hacen exigencias a su socio occidental solicitando información y personal que todavía habrá que preparar.
En ese momento es cuando los japoneses se quejan amargamente sobre la procrastinación y los retrasos interminables de los occidentales.
Porque ellos no entienden nuestra forma de tomar decisiones y pasar a la acción mejor de lo que nosotros entendemos la suya.
Comprensión del problema
El proceso japonés se centra en comprender el problema. En determinar cuáles son los comportamientos y las acciones que debe realizar la gente para lograr el resultado final deseado.
Esto prácticamente garantiza que se tienen en cuenta todas las alternativas. Y centra la atención de los directivos en los elementos fundamentales.
No permite comprometerse con una decisión hasta que los directivos hayan determinado de qué trata. De esta manera, es posible que los directivos japoneses den con una respuesta errónea al problema, pero rara vez darán con la respuesta correcta al problema equivocado.
Y como saben todos los que toman decisiones, ése es el camino más peligroso que se puede seguir: el de la decisión que es irremediablemente errónea.
Mejora de la concentración
Por encima de todo, el coaching japonés favorece la toma de decisiones importantes. Resulta mucho más engorroso centrarse en cuestiones menores.
Es algo que requiere malgastar demasiadas personas durante demasiado tiempo en aspectos alejados de las cuestiones importantes que implican cambios reales en las políticas y el comportamiento.
Por ese motivo, en Japón no se suelen tomar decisiones pequeñas, incluso cuando resulta obvio que se necesitan.
Por contra, en Occidente se prefiere tomar decisiones pequeñas porque son más fáciles, aunque se centren en cuestiones que no importan demasiado.
Cualquiera que conozca las empresas, las agencias gubernamentales y las instituciones educativas occidentales sabrá que quienes las gestionan suelen tomar demasiadas decisiones intrascendentes.
Sin embargo, nada provoca tantos problemas en una organización como tomar un montón de pequeñas decisiones.
Desde el punto de vista emocional, no importa demasiado si se trata de mover una máquina expendedora de un extremo de un pasillo a otro o de eliminar una línea de negocio antigua. Las dos decisiones acabarán requiriendo la misma cantidad de tiempo y generarán el mismo nivel de polémica.
